Archief voor april, 2012

Aandachtig werken

10, apr, 2012

Erna belde me net voor het weekend. Of ik tijd had voor een kop koffie. Normaal gesproken vind ik dat nooit een probleem maar eigenlijk kwam het nu niet uit. Maar voor dat ik kon reageren zei Erna: „Alsjeblieft, ik moet je echt spreken?” Ik hoorde aan haar stem dat het menens was. Ik hoorde ook dat het niet via de telefoon kon. Nu wonen we niet heel dicht bij elkaar dus spraken we af bij een van der Valk op zaterdag om 11 uur.

Ze zag er slecht uit. Ze viel me bijna in de armen en had tranen in de ogen. Voor de weinig andere bezoekers moet het wat een raar tafereel zijn geweest. We zochten een hoekje op en bestelden koffie.
„Wat is er aan de hand?” Erna keek naar het vuur van een nep open haard en op haar gezicht kwam een wat verbitterde trek. Haar carrière is de laatste jaren crescendo gegaan. Alles wat ze doet gaat met een indrukwekkende drive. Ze vreet zich helemaal in. Weet precies wie betrokken is. Bij dit alles gaat het er wel om dat het belang van de zaak voorop staat. „Ze hebben me op non-actief gesteld.” „Uh?”, was het enige wat ik kon uitbrengen. „Ze willen van me af. Bijna 20 jaar werk ik nu voor deze club en nou is het ineens boem! Met onmiddellijke ingang.” Ze huilde; deels van kwaadheid en deels van oprecht verdriet. Haar laatste functie was een interim functie. En ze maakte kans om vast benoemd te worden. Ik wist dat ze er snoeihard voor werkte. „Met welk argument?”, vroeg ik. „Ik kan de veranderingen voor de komende jaren niet leiden is de verwachting. De zware bezuinigingen en de bijbehorende keuzes zijn bij mij niet in goede handen. Ik snap er niks van. Ik heb zo mijn best gedaan”, antwoordde ze. „Wie zegt dat? Laatste keer dat ik jou sprak vertelde je dat de raad van bestuur tevreden was. En nu dit?” „Ja, er zijn twijfels uitgesproken door de collega directeuren. Je weet dat ‚mijn’ afdeling in alles de andere afdelingen diensten levert en dat er best veel geld naar ‚mijn’ afdeling gaat.” „Hoe heb jij de afgelopen tijden gesproken met die collega directeuren?” „Behalve in de vergaderingen, nauwelijks. Je moet weten dat veel van de MT leden van mijn afdeling bij die directeuren zitten en ik zit veel bij de Raad van bestuur. Ik hoorde wel in het MT dat de directeuren zich zorgen maakte maar ze kunnen toch weten dat de ophanden zijn bezuinigingen op een zorgvuldige wijze worden vertaald naar alle afdelingen.” „Konden die directeuren hun zorgen kwijt bij jou door jou af en toe te ontmoeten?” „Niet vaak maar dat is ook niet nuttig want er is nog niks bekend vanuit Den Haag dus weten we ook niet hoeveel het gaat worden. En ik heb het ontzettend druk. De MT leden van mijn afdeling spreken ze wel regelmatig. En kennen we elkaar al jaren, dus ze weten hoe ik ben.” We bestelden een tweede koffie.

Na 1,5 uur namen we afscheid. Het ging wel weer een beetje met Erna. Al pratende kwamen we tot de conclusie dat ze haar collega directeuren een beetje had vergeten. Niet die aandacht gegeven die ze nodig hebben. De directeuren kregen niet het gevoel dat ze invloed hadden op de toekomst. Die lag in hun ogen teveel bij de Raad van bestuur en Erna. Erna was op een niveau terecht gekomen waar het niet alleen maar meer gaat om de organisatiedoelen. Het gaat nu ook om positie, belangen en aanverwante zaken. En juist dan is het van belang wat ieders belang en positie is. Organisatie sensitiviteit met een mooi woord. En dat heb je of dat heb je niet wordt altijd gezegd. Erna heeft het wel maar was zo bezig om het goed te doen richting de Raad van bestuur dat ze mensen die ook een belangrijke maar indirecte rol spelen in de benoeming was vergeten. Ook al ken je elkaar jaren dan nog moet je aan alle spelers in het spel aandacht geven. Erna was nog te boos en verdrietig om dat te zien. Aandacht is een van de belangrijkste brandstoffen van een goede relatie.

Op eigen kracht…

06, apr, 2012

Verleden week weer eens gegeten met Leo. Leo ken ik al sinds jaar en dag. We hebben elkaar leren kennen via het netwerk van ICT managers. Leo is een kei in het leiden van zware projecten. Niet dat hij een goede projectleider is als het gaat om methodes en systemen. Leo heeft twee gouden eigenschappen, oog voor verhoudingen en het aan zich binden van de juiste mensen. Hij kent zijn zwakke kanten. En Leo heeft al vroeg geleerd dat je je niet moet richten op je zwakke kanten maar juist je sterke kanten. Deze combinatie maakt hem tot een geweldige projectleider van complexe projecten. Hij verzamelt de goede mensen om zich heen, weet ze in hun kracht te zetten zogezegd. En weet mensen betrokken te krijgen met het resultaat van het project.

Leo zat er wat uitgeblust bij. Hij heeft in oktober zijn project overgegeven aan de lijn zoals hij het noemt. Hij had de kopgroep even gelost. En fietste naar zijn eigen zeggen nu even veilig achterin het peloton.
Ik vroeg hem hoe het ging. Hij lachte een beetje flauw. Hij wist dat als ik die vraag stel dat je dan niet wegkomt met het sociaal wenselijk antwoord: „Goed hoor.”
Hij nam een hap van zijn voorgerecht; rode bieten carpaccio en dacht na over het antwoord. „Weet je, Het is net alsof mijn energie aan het weglopen is. Het gaan naar mijn werk kost me meer en meer moeite. Ik geloof dat de jaren gaan tellen.” „Wat heb je morgen voor spannende dingen op je agenda staan?”, vroeg ik. „Uh?, Spannende dingen? Nee die heb ik al tijden niet meer.” Ik keek hem quasi verwonderd aan. „Hoor je wat je zegt?”, vroeg ik. Leo keek me aan en zei: „Spannende dingen geven energie. Maar ja, op dit moment is er niet zoveel te beleven. En waar is wat te doen?” „Je bedoelt hoe je weer in de kopgroep komt? Wat dacht je er van om eens voor je zelf op een rij te zetten wat je de afgelopen jaren hebt gedaan? Je hebt bewezen onmogelijke dingen voor elkaar te krijgen. Je kunt mensen en groepen inspireren en in beweging krijgen. Wordt weer trots op jezelf!” Leo keek van me weg en zei: „ Ja ik geloof inderdaad dat ik aan het vervlakken ben. Help me eens weer mezelf te ontdekken.”

Gelukkig hadden we nog een hoofdgerecht en het dessert te gaan. We spraken over hoe je successen blijft koesteren. Over hoe de energiehuishouding van de mens werkt; de energiegevers en de energiezuigers en de verhouding tussen die twee. Leo kende eigenlijk alleen nog maar energiezuigers. Hij dacht eerst nog dat het lekker was om in het peloton opgeslokt te worden en even niet in de kopgroep te fietsen. Hij was er nu achter gekomen dat die rol niet bij hem past. Leo moest weer op zoek naar de kopgroep.

We spraken over hoe dat het beste kunt doen. We kwamen tot de slotsom dat je op zoek gaat naar mensen die je daarbij kunnen helpen. Ga in gesprek met mensen en zoek verhalen op die inspireren. En vertel verhalen die anderen inspireren. Leo zal de komende tijd veel gaan koffiedrinken en lunchen denk ik.

Toen ik terugreed dacht ik nog even na het gesprek. Vreemd eigenlijk dat je zo makkelijk weg kunt zakken en je eigen kracht kwijt kunt raken. Gelukkig dat er dan mensen zijn om je heen die jouw kracht blijven zien en die benoemen.

Ze willen het gewoon niet begrijpen…

05, apr, 2012

Met een rood hoofd kwam Rob terug. Hij smeet bijna zijn laptop op zijn bureau en brieste onverstaanbare woorden maar de strekking was wel duidelijk. Hij boomde naar de waterautomaat en nam een bekertje water. En nog een. Om vervolgens nog een te tappen en die mee te nemen naar zijn bureau. Ik was ondertussen ook naar de watertap en nam ook een beker water. Ik liep een paar meter achter hem aan en nadat hij was gaan zitten ging even tegen zijn bureau leunen en zei: “’t Ging niet goed?”. Ik wist dat Rob de afgelopen 2 dagen heel druk bezig was geweest met het maken van een presentatie over de zware financiële tijden die gaan komen in de komende jaren. Vanmorgen moest hij die geven voor de raad van toezicht. Op zijn manier. Betrokken, bevlogen en vol enthousiasme. Dat is ook een beetje zijn punt. Rob is verschrikkelijk goed in de inhoud. Hij weet dat. “Ik heb zo m’n best gedaan om het eenvoudig te maken. Ze mee te nemen in de problematiek.” Dat klopte. De afgelopen dagen hadden we samen steeds gekeken de boodschap zo eenvoudig mogelijk te maken. In begrijpelijke taal. En met veel plaatjes; immers, beeld gaat voor tekst. “Welke reactie kreeg je dan?”, vroeg ik. “Dat ze oplossingen wilden en geen problemen, maar zij zijn raad van toezicht, zij moeten weten hoe de situatie is alvorens met oplossingen te komen. Dat hadden we in het MT toch zo besproken?” Dat klopte. We hadden inderdaad gezegd dat we eerst het probleem helder moesten maken en dat de raad van toezicht mede eigenaar moest worden. Rob pakte de jas en zei: “Ik ga wandelen.” “Zal ik meelopen?”, zei ik? “Doe maar, maar ik wil het er niet over hebben.”, klonk als antwoord. Na een uurtje kwamen we terug. Gesproken over vakantieplannen, de kinderen enzovoort. De woede van Rob was weg. Wat nu restte was zijn teleurstelling. En twijfel aan zijn kunnen.

Aan het eind van de middag liep ik weer naar Rob. “Zullen we nog even een kop koffie drinken alvorens naar huis te gaan?” “Hoe is het nu?” “Och, ben wel een beetje verdrietig nog.” “Waarom is het zo persoonlijk?”, vroeg ik. Rob begon te vertellen over hoe hij zo zijn best had gedaan en dat hij af geserveerd voelde. Hij had verloren en voelde zich niet gezien. Tot gisteren avond tien uur had hij er nog aan gewerkt. En vanochtend in de trein nog wat veranderd. “Zit daar niet een oorzaak?”, vroeg ik voorzichtig. “Misschien was je wel te betrokken. Misschien zat je te veel nog in de materie en stond er nog niet boven.” Rob keek me vragend aan: “Wat is dat nou voor klets? Ik ben nota bene de financieel directeur hier, als iemand het moet weten dan ben ik dat.” “Daar twijfelt toch niemand aan. Maar mijn ervaring is dat je voor een groep niet inhoudsdeskundigen een moeilijke boodschap alleen kunt overbrengen als je het verhaal vertelt alsof je zelf tot het publiek behoort. Zeker qua woorden en uitstraling. Maak je klein. En daarmee de boodschap begrijpelijk. En je weet het: de boodschapper heeft het altijd gedaan.” Rob keek me aan en zei: “ Ik snap nog niet wat je bedoeld maar het voelt niet verkeerd wat je zegt. Ik ga naar huis!”

De volgende ochtend kwam Rob opgewekt binnen. Hij liep naar mijn werkplek en zei: “ Heb er nog eens over nagedacht, inderdaad ik maakte het veel te persoonlijk, het verhaal en de reacties. Volgende keer maak ik de presentatie en laat het dan een paar dagen liggen. Om het dan te vertellen als ware het een verhaal van een ander.” “Goeie tip”, zei ik: “ Ik hou je eraan!”

Verandering als constante?

04, apr, 2012

Er wordt op dit moment wat af veranderd. Iedereen heeft het over zeilen bij zetten; antwoorden vinden op uitdagingen; alert reageren op ontwikkelingen. Er worden ontslagen aangekondigd en er wordt gereorganiseerd. En wat je dan vaak hoort is dat de verandering de enige constante is. Is dat zo?

Het lijkt inderdaad dat er constant veranderd dient te worden.
De mens houdt eigenlijk helemaal niet zo van veranderingen. De mens vindt het plezierig om dingen volgens een vast patroon te doen. Zo op het oog een reden om tegen te zijn op veranderingen. Veranderingen geven onrust. Maakt mensen onzeker. En daarmee lijdt de organisatie altijd schade; mensen gaan weg, vertonen duik gedrag enzovoort.

Zijn veranderingen erg dan? „Nee”, is daarop mijn korte antwoord. Veranderingen zijn vanzelfsprekend. Er zijn ook vele redenen om te veranderen. Iedere dag komen er nieuwe dingen en verdwijnen er dingen. Er komen nieuwe mogelijkheden, er komen nieuwe concurrenten, er komen nieuwe producten. Er zijn ineens nieuwe collega’s of klanten. Noem maar op.

Dus veranderingen zijn constant? Ja, maar dat is niet de constante. Deze veranderingen hebben betrekking op werkwijze, manier van doen en aanverwante artikelen. De constante zit een paar lagen dieper. Dat zijn de drijfveren van de mens en van organisaties. Van organisaties? Jazeker! Vaak wordt gezegd dat dé bestaansreden van een bedrijf geld is. Welnu dat is een groot sprookje. Water is voor vissen ook fundamenteel maar het bestaansrecht van vissen is niet het water.

Als organisaties te maken krijgen met veranderingen dan is het goed om te weten wat de kernwaarden zijn. Weet waarom men ooit begonnen is. Dat zijn ankers voor de organisatie en de mensen. Als medewerkers en management met elkaar in gesprek zijn over waar men voor staat dan hoeft veranderen niet of minder bedreigend te zijn. Vertrouwen, openheid en transparantie zijn dan vanzelfsprekend. En kun je de schade voor de organisatie en de mensen die er in werken beperken. Harde keuzes zijn niet uit te sluiten. Maar wanneer deze gemaakt worden in de geest van de waarden en de bestaansreden van de organisatie wordt de verandering beter te accepteren.

Van belang is dus om te weten wat je ‚raison d’ être’ is als organisatie. Waarom is de organisatie ooit gestart? Welke betekenis heeft het ooit willen hebben in de omgeving? En welke waarden zijn gestoeld op die zelfde betekenis? Worden ze nog gekoesterd en onderhouden?

Communiceren is meer dan boodschappen doorgeven

03, apr, 2012

Ik zit in het bestuur van een vereniging. Het is een vereniging met veel leden die allen zeer actief zijn. Veel van de communicatie wordt tegenwoordig gedaan met de mail. Voordat de mail populair werd werd je even gebeld of men schoot je aan tijdens een bijeenkomst om even wat met elkaar te delen. Je ontmoette elkaar in meerdere opzichten.

Tegenwoordig niet meer. De telefoon blijft stil en tijdens vergaderingen hoor je zeer regelmatig: ”Ik stuur wel even een mailtje.” Of: ”Heb je die mail niet gelezen?”
Ik weet niet of dat nou zo’n goede ontwikkeling is. Vaak wel. Je kunt snel en effectief gauw even wat rondsturen. Maar wat ik ook zie gebeuren is dat er gediscussieerd gaat worden via de mail.
En sindsdien lijkt het alsof er veel meer irritaties zijn. Er wordt veel geklaagd over de hoeveelheden mail en de gebruikte woorden. Want communicatie is niet alleen maar woorden. Het is ook gebaren, lichaamshouding, gezichtsuitdrukking en intonatie. Allemaal zaken die tijdens de mail verdwijnen. En dan blijft het naakte woord over. En de ontvanger geeft betekenis aan de boodschap. Hoe goed je het ook bedoeld; de betekenis van je woorden wordt gegeven door de ontvanger. En als die ontvanger geen context ziet van de non-verbale communicatie kan hij of zij alleen maar een eigen interpretatie geven. En dat is gevaarlijk voor de relatie.

Communiceren is een uiterste complexe zaak. Maar ook iets wat we kunnen leren. Verplaats je in de ontvanger, ga na wat je eigenlijk wilt vertellen en wat je verwacht dat de ander er mee kan of gaat doen. En check of de ontvanger dezelfde betekenis geeft als jij hebt bedoeld.
Samenwerken doe je door elkaar te zien en te ontmoeten in meer dan één opzicht.

Over leiderschap en zo

02, apr, 2012

Vandaag de dag lees je veel over leiderschap. Of misschien beter het gebrek eraan. Het leiderschap van Europa is een van de belangrijkste topics in de media. In de management literatuur is veel te vinden over dit onderwerp. En dagelijks verschijnen er nieuwe boeken met weer een kijk op leiderschap.

Zoals al gezegd heerst er een gevoel dat er gebrek is aan leiderschap. Zelf heb ik dat gevoel ook wel eens. Er over nadenkend komt bij mij de vraag op wat nu eigenlijk dan leiderschap is. Wat doet een leider? Wat is zijn rol eigenlijk? En wat wordt van een leider verwacht. Als je kijkt naar het verleden, naar leiders, dan zie je namen voorbij komen als Mozes, Alexander de Grote, Napoleon, Churchill. Wat maakte deze mensen tot leiders?

Volgens mij een woord; een doel. Ze wilden iets bereiken. En daar hadden ze ideeën over die ze deelden met anderen. En de andere (gewone mensen zoals jij en ik) raakten overtuigd dat het goed was en succes opleverde. Mensen willen graag bij „het succes” horen. Of zoals in het geval van Churchill, wilde men graag uit de misere gehaald worden. Naar mijn idee ook een van pijlers van het succes van Obama in de VS.

Doelen stellen motiveert en geeft beweging. Zoals dat geldt voor een leider van een groep of een land geldt dat ook voor een individu. Naar mijn idee krijgen mensen meer plezier in het leven als ze persoonlijke doelen stellen. Doelen die haalbaar zijn en bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling. Bewust kiezen om iets te bereiken. Of dat nu het lezen van een bepaald boek is of het onder de knie krijgen van een vaardigheid. Iets waarmee je werkt aan je ontwikkeling en wat niet op de automatische piloot gedaan kan worden.

In het Engels kent men de uitdrukking: „No pain, No gain”. Geen pijn geen plezier zou je er in het Nederlands van kunnen maken. Dat geldt ook voor persoonlijk leiderschap. Het komt niet vanzelf. Discipline en overtuigingskracht zijn belangrijke hulpmiddelen voor persoonlijk leiderschap. En je zelf de moeite waard vinden. Vinden dat je recht hebt op een gelukkig leven. En daar je verantwoordelijkheid voor nemen. Covey noemt dat een eigenschap van effectief leiderschap. Verantwoordelijkheid nemen voor je omgeving en voor je leven. En kijken wat je wilt bereiken en hoe je dat gaat bereiken. Dan heb je minder behoefte aan het leiderschap van een ander. En ben je minder afhankelijk van wat een ander verzint. En van diens leiderschaps kwaliteiten.

Waar werk je eigenlijk voor?

01, apr, 2012

Jaren geleden werd me het volgende verhaal verteld. Ergens in de Verenigde Staten werkte op een mooie dag een groepje spoorwegwerkers. Meest jonge mensen maar daar tussen zat ook George. George werkte al bijna 40 jaar bij de company zoals de spoorwegmaatschappij werd genoemd. Al die jaren had George gewerkt aan het spoor. Als je begint bij de company dan begin je bij een onderhoudsploeg en afhankelijk van je inzet en ambitie groei je verder. Het was warm deze dag. In de verte zagen ze een stofwolk. Hij kwam naderbij. De wolk werd veroorzaakt door een auto. Het bleek een limousine te zijn die zijn bestemming bereikte toen hij bij de spoorwerkers was. De chauffeur stapte uit en liep naar de deur van de auto om de passagier de deur te openen. Uit de auto stapte een gedistingeerde heer. “Ethan!”, zei George. George liet zijn gereedschap vallen en liep naar de man uit de auto. “George!”, zei de man op zijn beurt. De beide mannen liepen op elkaar af en omhelsden elkaar. Beide zichtbaar ontroerd. Ze zeiden wat onverstaanbaars tegen elkaar en gingen vervolgens in de auto zitten. Het groepje spoorwerkers keek wat verwonderd maar de voorman zei dat het werk liefst vandaag nog af moest.

Na een klein uurtje ging de deur van de auto open en kwam George lachend naar buiten. Hij groette de man die Ethan heette. De auto startte en reed langzaam weg nagewuifd door George. George liep terug naar zijn collega’s en pakte zijn gereedschap weer op. Na een uur hadden de werkers pauze. Tijdens de pauze vroeg Jeff, de voorman: “ Was dat Ethan Mcwright?” “Ja”, zei George en nam een slok drinken. Ethan Mcwright was de hoogste baas van de company. “Hoe ken jij die man?”, vroeg Jeff verbaasd. “O, niet zo moeilijk”, antwoordde George: “We zijn op dezelfde dag bij de company begonnen in dezelfde onderhoudsploeg en hebben een tijd lang samengewerkt. Alleen Ethan heeft carrière gemaakt.” De rest van de groep keek vragend naar George. “Waarom is hij dan de hoogste baas geworden en zit jij nog steeds in het onderhoud?”, wilde iemand weten. George glimlachte en keek over de vlakte heen. “Ach”, zei hij: “Ik ging die dag werken voor $2,50 per uur en Ethan ging voor de company werken.”